Liste alphabétique de toutes les pratiques

Adaptez et faites évoluer vos pratiques S3 pour correspondre à votre contexte particulier.

Respectez les Sept Principes dans vos collaborations.

Pour soutenir un flux continu de valeur, déplacez la prise de décision pour la rapprocher au plus près de là où l’on crée la valeur, et alignez les flux d'information en conséquence.

Faites apparaître les drivers et établissez in système mesurable à flux tirés pour changer l'organisation en améliorant continuellement le processus de travail.

Un backlog aussi appelé "panier" est une liste (souvent priorisée) d'éléments de travail inachevés (livrables), ou de drivers qui doivent être traités.

Un backlog de gouvernance est une liste visible et priorisée, de points (drivers) qui sont en lien avec la gouvernance d'un domaine et en attente de traitement.

Un format d’atelier permettant aux grands groupes de cocréer et de s’organiser en réponse à une situation complexe d’envergure.

Un cercle est une équipe autogouvernée et semi-autonome de personnes équivalentes qui collaborent pour s'occuper d'un domaine.

Externalisez les services requis par deux domaines ou plus.

Déléguez la prise de décisions de gouvernance impactant plusieurs domaines aux représentants sélectionnés par ces domaines.

Encouragez tout le monde à concevoir et mener des expérimentations pour faire évoluer l'organisation.

Créez un environnement qui invite les membres d'une organisation à mener des changements.

Une stratégie est une approche de haut niveau sur la façon dont les personnes vont créer de la valeur pour s'occuper avec succès d'un domaine.

Une compréhension claire des zones de responsabilités et d'autonomie des personnes favorise une meilleure efficacité, optimise la collaboration et l'agilité dans toute une organisation.

Explicitez les résultats attendus des accords passés, des activités, des projets et des stratégies.

Réunissez des personnes pour cocréer des propositions en réponse aux drivers organisationnels : exploitez l’intelligence collective, bâtissez un sentiment d'appropriation et faites augmenter leur engagement et leur responsabilisation.

Consignez les détails des accords que vous concluez, de sorte que vous puissiez vous en souvenir plus tard, évaluer les résultats obtenus et les faire évoluer ces accords dans le temps.

Soutenez une collaboration réussie dès le début et bâtissez une confiance mutuelle entre des parties en co-créant des contrats qui soient mutuellement bénéfiques et juridiquement solides.

Une personne remplissant le rôle de coordinateur est redevable de la coordination des opérations d'un domaine et est sélectionnée pour un mandat limité.

Développez des critères d'évaluation bien définis pour déterminer si agir selon un accord a eu l'effet escompté.

Un protocole simple pour apprendre, partager ses compétences et établir des liens, en respectant les tâches et attributions de chacun.

Occupez-vous délibérément d'un domaine sur invitation plutôt que par affectation et demandez que ceux qui sont invités contribuent quand ils peuvent.

Activez des flux bi-directionnels d’informations et l’influence entre deux équipes.

Un processus de groupe (facilité) pour la prise de décision : inviter les participants à lever des objections et considérer les informations et connaissances révélées pour faire évoluer davantage les propositions ou les accords existants.

Décrivez les drivers pour mieux les comprendre, les communiquer et vous en souvenir.

Indiquez clairement les livrables liés à un accord pour soutenir une compréhension commune des attentes.

Distribuez le pouvoir d'influence, pour permettre aux gens de décider et d'agir par eux-mêmes en respectant des contraintes définies.

Enfreignez les ententes lorsque vous êtes certain que le bénéfice pour l'organisation l'emporte sur le coût d'attendre de modifier d'abord cette entente, et assumez la responsabilité de toutes les conséquences.

Sélectionnez quelqu'un pour faciliter les réunions de gouvernance.

Choisissez quelqu'un pour faciliter une réunion afin d'aider le groupe à rester focalisé, à garder le cap de la réunion, à libérer la créativité et la sagesse des participants.

Sélectionnez un membre de votre équipe pour être spécifiquement redevable de tenir à jour toutes les informations dont l'équipe a besoin.

Déléguez toute autorité pour prendre des décisions de gouvernance à des cercles auto-gérés, reliés par deux liens à tous les niveaux de la hiérarchie, pour transiter d'une hiérarchie traditionnelle vers une structure plus à même d'exploiter l'intelligence collective, assurer l'équivalence et construire l'engagement.

Sélectionnez quelqu'un pour prendre la responsabilité de la préparation et du suivi des réunions, ateliers ou autres événements.

Impliquez les personnes dans les décisions qui les concernent, pour maintenir équivalence et redevabilité, et pour augmenter la quantité d'informations disponibles sur le sujet.

Menez par l'exemple.

Intégrez les objections une par une en utilisant les informations qu'elles contiennent et développer les amendements.

Clarifiez la raison du changement et invitez les gens à participer.

Activez un flux d’information et d’influence entre deux équipes.

Limitez le nombre d'éléments de travail à toute étape de votre processus de travail.

Prêtez attention aux tensions que vous ressentez par rapport à l'organisation, explorez leur cause et transmettez aux personnes redevables du domaine approprié tout driver organisationnel que vous découvrez .

Collaboration impliquant de multiples parties prenantes, s'alignant vers un driver commun (ou un objectif).

Apportez de la valeur dans des environnements complexes et compétitifs grâce à la décentralisation (des ressources et de l'influence) et à l'interaction directe de ceux qui créent la valeur avec les clients qu'ils servent.

De multiples constituants (organisations ou projets) avec un driver primaire et une structure commune (ou similaire) peuvent partager des savoirs à travers des domaines, aligner leurs actions et prendre des décisions de gouvernance de haut niveau (ex: la stratégie générale)

Engagez-vous à faire de votre mieux pour agir et interagir de façon à permettre une collaboration efficace.

Un plan pour développer des façons plus efficaces de s'occuper d'un domaine, convenu entre délégant et délégué.

Réunissez-vous chaque jour pour coordonner le travail, faciliter l'apprentissage, améliorer votre productivité et votre efficacité.

Triez tous les éléments de travail inachevés en partant des plus importants, puis dépilez par le haut lorsqu'il y a une nouvelle capacité.

Préparez-vous à l'avance pour rendre les réunions plus efficaces.

Maintenez un système cohérent et accessible qui conserve toutes les informations nécessaires pour collaborer.

Sélectionnez un membre de l'équipe pour participer aux décisions de gouvernance d'une autre équipe pour activer le flux d'informations et d'influence.

Invitez tout membre de votre organisation à vous donner des commentaires constructifs sur votre performance dans un rôle ou dans une équipe, au sujet de votre participation générale et de votre contribution, ou de tout autre domaine que vous souhaitez développer.

Clarifiez les drivers organisationnels (c'est-à-dire ce qui se passe et ce qui est nécessaire pour l'organisation) et agissez en conséquence.

Allouez du temps pour repenser à une expérience passée, apprenez et décidez comment améliorer les processus de travail.

Réunissez-vous régulièrement (généralement chaque semaine) pour rendre compte et coordonner le travail dans les domaines.

Les équipes se rencontrent à intervalles réguliers pour décider de ce qu'il faut faire pour atteindre les objectifs et pour définir des contraintes sur la façon et le moment de faire les choses.

Les gens se rencontrent à intervalles réguliers (1-4 semaines) lors de réunions timeboxées pour planifier et évaluer le travail.

Déléguez les responsabilités d'un domaine à des individus.

Appliquez cette pratique pour les contractuels externes.

Faites évoluer consciemment la culture de votre organisation.

Intégrez les principes et pratiques S3 dans vos statuts et règlements pour protéger l'intégrité légale et la culture organisationnelle

Communiquez sciemment et apprenez des personnes qui sont en dehors de votre système.

Un processus de groupe pour sélectionner une personne pour un rôle sur la force de la raison.

Utilisez judicieusement votre temps et vos ressources limitées en testant si les arguments sont qualifiables d'objections et en agissant uniquement sur ceux qui le sont.

Définissez une limite de temps afin de rester concentré, prenez conscience du temps dont vous disposez et de comment vous l'utilisez.

Aidez les gens à prendre conscience d'eux même et des autres, à se concentrer, à être présents et à s'impliquer.

Lors d'une réunion de groupe, donnez la parole à chacun son tour.

Créez une formule salariale équitable et rendez-la transparente.

Les personnes tirent de nouveaux éléments de travail lorsqu'elles ont la capacité de les traiter (au lieu que travail ne leur soit poussé ou affecté).

Maintenez un système qui permet à toutes les parties prenantes d'évaluer l'état de tous les éléments de travail actuellement en attente, en cours ou terminés.

Un processus de groupe (facilité) pour cocréer une réponse à un driver.

Rassemblez une équipe de personnes équivalentes pour répondre à un ensemble particulier d'exigences définies par un délégant.

Soutenez-vous mutuellement pour apprendre et vous améliorer dans les rôles et équipes où vous servez.

Développez continuellement un corpus d'accords et éliminez le gaspillage.

A la fin de chaque réunion ou travail de groupe, prenez le temps d'en tirer des leçons et d'apprendre.